【感想】自分の能力が変わるカリフォルニア大学バークレー校超人気の授業

リーダーとしての在り方について学ぶことができた。中心とならなくてもメンバーを信頼し奉仕することで大きな変化を得ることができるよう自身の行動も変えていきたい。

今の自分には刺さらない本だった。この本は組織や世界を変えたいという強い気持ちがある人には向いていると思う。

今の自分は、自分を変えて身近な人を幸せにする。という志しは持っているが、会社に対しては諦め…の気持ちを持っており、変革してまで良くしようとは思えない。自分が成長するためにうまく使ってやろう、という気持ちが強い。
本当に成長したいなら、心の底から組織を変えようと思い、そのための行動を起こす必要があるのだろう。続きを読む

自分の能力が変わるカリフォルニア大学バークレー校超人気の授業

「チェンジメーカ—」としての資質は、変化を起こすために必要な考え方であり、 行動力であり、勇気であり、 情熱であり、粘り強さだ。この資質…は、経歴や場所を問わず、誰もが学べ、実践できるものだ。

誰でもポジティブな変化は起こせる。変化は限られた人たちだけのものではない。自分が置かれた状況で、自分らしい方法で真摯に取り組めば、変化は起こせるのだ。

問題がどれだけ重要でも、 あるいは重要だからこそ、変革には困難が伴い、 人々はどうしてよいかわからなくなってしまうのだ。
現代の大規模な変化は猛烈に速く、複雑なため、従来の思考法やリーダーシップ、行動は通用しなくなりつ つある。
ムーアの法則は、現代の変化の凄まじい速さを理解するのに役立つが、これを補完するのが、なぜその速さについていくのが難しいかを説明する「マーテックの法則」だ。

テクノロジーは指数関数的に(加速度的に) 変化する。だが、組織は対数的に(ゆっくりと) しか変化しない。そのため時間が経つにつれ、現実に起きている変化とそれに対応する私たちの能力とのギャップはどんどん広がっていく。
マーテックの法則は、世界で起きている変化と、それに対処しようとする人の能力とのギャップが広がっていることを示している。これは現代人に突きつけられた大きな課題といえるだろう。

アーティストや看護師、起業家など多様なチェンジメーカーから、一歩を踏み出す方法を学び、 変化を持続させる方法を学ぼう。
時は来た。あなたがチェンジメーカーとして活躍できる時代は目の前にある。世界は、 かつてないほどあなたを待ち望んでいる。

１章　「視点」を変える　常に「別の方法」がある

マーティン・セリグマンは、1991年の著書『オプティミストはなぜ成功する』の中で、3つの「P」で表される学習性楽観主義の側面、「氷続性」「普遍性」「個人度」を紹介している。

まとめ
チェンジメ — 力— ・マインドセットは、次の心構えを意識的に持つことから始まる。大切なのは、「私はまわりの変化に主体的に対応できる」という考えを常に忘れないこと。

誰でも チェンジメーカー・マインドセットを育める。愛する息子を交通事故で失いながら道路の穴を埋める取り組みを始めたダダラオ・ビルホルのように、悲しみに直面してもポジティブな変化は起こせる。「自分には変化は起こせない」と思い込んでしまっていたハナのように、 固定観念を覆すこともできる。非営利団体コード2040の共同創設者口 —ラ・ワイドマン・パワ—ズのように、他のチェンジメ—力— の育成に取り組むこともできる。

チェンジメ—力— ・インデックスは、経歴や経験、 肩書、性格に関係なく、誰もがチェンジメーカ— になれることを、確固としたデータで裏づける。

２章　「逆」を見る　「人がしないこと」はすばらしい!

発散的思考と収束的思考は適切に組み合わせると効果的だ。まずは発散的思考で大量のアイデアを出し、次に収束的思考によってそれを絞り込んでいく。

現状を打破するチャンスは発散的思考から生まれやすい。唯一の「正しい」答えにとらわれず、簡単に結論を出そうとせずに、幅広い視点でアイデアを創出しようとするからだ。

イアン・レスリ— は、好奇心は筋肉のようなものだと説明する。「好奇心は、使いつづけなければ維持できない。好奇心旺盛な人間でありつづけるには、意識的に好奇心を働かせることを習慣にしなければならない」

現状を疑うのに欠かせない好奇心を育む妨げになるものは何だろうか?
私は、5 種類の障壁があると考える。これらを取り除くことで、チェンジメーカーとし
ての好奇心と創造性を存分に発揮できるようになる。
①予定でぎっしりのスケジュール表、 大量のトゥドゥリスト-「考え時間」をつくる
②問いの立て方が間違っている— 「どうすればできるだろう」のデザイン思考を使う
③マイクロ・マネジメント-あらゆることに細かいのは考えもの
④過度な専門化— 「専門外」の経験がいつか実になる
⑤遊ぶ時間を取らない— 遊びは「喜び・学び」の最高のサイクル

イデオシンクラシー・クレジットは心理学者のエドウィン, ホランダーが提唱したもので、個人が集団の他のメンバーに与える、「好意を抱きやすい印象」と定義している。

この信用を獲得する方法は2つある。
1つ目の方法は、自分にとって優先度の低い問題については大多数の意見に従うことだ。
2つ目の方法は、専門性や能力を高めて、 それを周囲に示すことだ。
ショラーらは、「変化は追求するよりも、 追求しないほうが大きなリスクになる」という視点に立てば、新しいアイデアや変革の取り組みへの見方を根本から変えられることを示した。

主なポイント
・好奇心は学べる。スウェーデンのエンジニア、 ライラ・オルグレンのように世界を違う角度からとらえようとする好奇心があれば、 様々な新しい可能性を生み出せる。
・「チェンジメイ— キング」とは単にリスクを取るのではなく、賢明なリスクを取ること。
・誰もが同じ方向を向いているときこそ、 逆の方向に何があるかを考えてみる価値がある。
・アイデアを創出する「発散的思考」と、 答えを絞り込む「収束的思考」を使い分けよう。

３章　謙虚な自信家　「信頼」というスーパーパワ—

企業戦略や市場ポジショニングに関する相違点に加えて、「偉大な企業」のリ—ダ—には「強い決意」と「謙虚さ」という2 つの共通点があることがわかった。組纖が、偉大な企業になった決定的な理由の一つが「リーダーが謙虚であること」だった事実は、コリンズ自身を含む多くの人を驚かせた。

コリンズは謙虚さの概念を、それに懐疑的な人(彼が研究対象とする大手企業には、このタイプの人が多い) に説明するとき、「鏡と窓」の比喩をよく用いる。
謙虚でないリーダーは称賛を得ると、たとえそれがチー厶に向けられたものでも鏡を見るようにそれを自分のものとして受け止め、非難されると、それが,自分個人に向けられたものでも、窓の外を見るように他人のせいにする。

一方、謙虚なリ—ダーは称賛を得ると、たとえそれが自分個人に向けられたものであっても、 窓の外を見るようにそれをチー厶と共有する。非難されると、それが自分個人に向けられたものでなくても、鏡を見るように自分でそれを受け止めようとする。

信頼は次の3 つの側面で成り立っている。これらを「信頼の柱」と呼ぼう。
①自分自身を信頼する
②他者を信頼する
③他者から信頼を得る

人を信頼する3ステップ
１　小さく始める
２　Whatは明確に、Howは柔軟に
３　スケジュールに「余裕」を持つ

主なポイント
・謙虚さは強みであり、弱みではない。研究によれば、 謙虚なり—ダーのほうが、 収益からチームエンゲージメントに至るまで、あらゆる面ではるかに優れた成果を上げる。

・信頼を得るには、 まず相手を信頼すること。自己中心的なリーダーにならーず、まわりを信頼する方法を探ろう( ただし、 最悪のシナリオには備えること) 。

・真のコラボレ—ションは、それぞれが積極的に自らの望みを主張しながら、 相手の望みを満たす方法も見つけ、全員がウィンウィンの関係になるようなスイートスポットで起こる。

４章　本当にそれでいい?　変化を行き渡らせる

自分を第一に考えるつけは必ず回ってくる。長期的に良い影響を残すチェンジメーカーにはなれないのだ。
自分を超えるリーダーのマインドセットは、まず自分をサーバントリーダー(奉仕するリーダー)と見なすことから始まる。米軍にもサーバントリーダーシップの考えが浸透している。それは「将校は最後に食べる」という慣習として表れている。

「習慣は3 週間ほどで身につく」と考える人は多いが、習價形成を研究するロンドン大学ユニバーシティ・カレッジ の健康心理学者フィリッパーラリ—らが『ヨーロピアンニンヤーナル・オブ・ソーシャル・サイコロジー』に発表した研究によると、人が新しい習慣を身につけるには平均して66日かかる。これは、チェンジメーカーに長期的な努力が求められる理由を熨づけるものだ。

伝説的コーチであるジョン・ウッデンの有名な咅葉に、「素早く、ただし急がずに」というものがある。
私たちは、今すぐ必要なことに目を向けながら、実現に長い時間がかかるかもしれない。
重要な変化に対しては急がずにいることができるのだ

無限のゲームには明確な勝者はいない。プレイヤーは、いつでも参加や退場ができるからだ。たとえばリソースや続行意思が枯渇したときには退場できる。
シネツクは無限のゲームでは、誰が勝ち、負けるかを考えず、 時の試練に耐え得る強く健全な組織の構築に注力すべきだとアドバイスする

就職は「有限」だがキャリアは「無限」であり、 途中で無数の修正の機会がある。無限のマインドセットを持ち、チェンジメーカーとしてのキャリア全体を俯瞰することを心がければ、1 年や2 年は長いキャリアの中のわずかな期間に過ぎないことがわかり、 いっときの試練にも耐えやすくなる。性急な判断も下さずにすむ。

主なポイント
・サーバントリーダーシップは、古代からの慣習であると同時に、現代のマネジメントにとって極めて有効なアプローチでもある。
・倫理観を仕事に取り入れるのに遅すぎることはない。
・長期的なマインドセットは重要だ— チェンジメ—キングは短距離走ではなくマラソン。研究結果も、長期的視点が永続的な変化をもたらしやすいことを示している。
・野心的なビジョンを持つのを恐れてはいけない。それはあなたの強みになり、変革のイニシアチブ(新しい提案を主導すること) に人を引き込みやすくなる。

５章　ピボット!　軸はぶれず「方向転換」する

私たちは、 成功はきれいな直線を描くと思いがちだが(そして自らのブロジェクトがこの想像と一致せず、頭を悩ませる) 、実際の成功—と変革の取り組みーには、後退や軌道修正、 停滞期がつきものなのだ。

大きな目標やビジョン、変革にはしっかりコミットしながら、その達成の方法については臨機応変に方向転換させていくのだ。
目標や価値観は変えず、それを実現する効果的な手段を探していく。

ジョージ・メイソン大学の心理学教授スティーブ・ザッ力口は、「変化にうまく適応できるリーダーの特性は何か? 」についての研究を重ねてきた。そして、重要なのは柔軟性で、さらにそれは「認知的」「感情的」「現実的楽視主義」の3 つに分類できると主張する。

・「認知」の柔軟性— 戦略を「シミュレーション」する
・「感情」の柔軟性— 「自分の感情」は一旦脇に
・「現実的楽観主義」の柔軟性ー何事も「いい面」を探す

コヴィーは著書『7 つの習慣』の中で、自己刷新の4つの領域、すなわちセルフケアを計画的に実践することで刃を研ぐことができる人生の4側面を挙げている。
チェンジメーカーは、長期にわたって効果的に変革を導けるよう、この4側面に時間を投資すべきだ。
・肉体的側面— 健康的な食事、運動、休息
・社会・情緒的側面— 他者と社会的で有意義なつながりを築く
・知的側面! 学習、 読書、 執筆、指導
・精神的側面— 自然の中で過ごす、 瞑想や音楽、芸術、祈り、奉仕などを通じて精神を豊かにすること

スウェーデンの著名な経営者・投資家のミア・ブルネルは以前、「失敗するのは、 何か意味のあることに取り組んでいる証だ。失敗がなければ進歩もない」と私に語った。

必ず浮かび上がる重要な教訓が2 つある。
1つ目は、「人は失敗を恐れるあまり、 求めているものがはっきりしているにもかかわらず相手に何も求めないことが多いが、実は何も求めないことこそ本当の失敗である」という教訓だ
人は、「どうせ拒絶されるだろう」という理由で、欲しいものを求めないことが多い。だが、「どうせ失敗する」と考えるのは、 失敗する準備をしているのと同じだ。

２つ目の教訓は、「失敗の痛みは、頭で考えているほどたいしたものではない」だ

主なポイント
・変革を起こしたい理由( 「Why」) は明確に、 それを実現する方法(「How」) については柔軟に。
・チェンジメーカーには、「認知」「感情」「現実的楽観主義」の3 種類の柔軟性が必要。とくに現実的楽観主義の柔軟性は、変革の取り組みを率いるうえで重要だ。
・レジリエンス(回復力) とは、長期的に強さを保つこと。肉体的側面、社会・情緒的側面、知的側面、精神的側面の4 側面の向上を意識することで、困難を乗り越えやすくなる。

６章 動いて「実験」する　万人が「リーダーシップーをスキルとしてつかえる

「史上最も影響力の高いリーダーたち」の4 原則
ネツトワーク型のリーダーになるための1つ目の原則は、「コントロ — ルよりも信頼」。これは人間関係、とくに長期的な人間関係を築くうえで重要だ。

2 つ目の原則は、「ブランドよりも謙虚さ」。
意義ある大きな目的のために自分のエゴを捨て、 名声ではなく協力を大切にし、 コラボレーションに基づく健全なカルチャーをつくること。

3つ目は「ハブよりもノ—ド」。すべてを自分で背負い込もうとするのではなく'、他者の貢献を尊重し、自分のリーダーシップで全体をどう支援し、 補完できるかを理解すること。

4つ目は「組織よりもミッション」。長期的な共同目標を受け入れ、大きなビジョンを共に描く 一員になること

主なポイント
・リーダ—になる許可を待つのはやめよう。非営の創設者スザンヌ・マッケ二ー・クラールのように、 リーダーシップを発揮することを自らに許可しよう。
・現代では、 変革は1人の人間ではなくネットワ—クによってもたらされる。ネットワーク型のリーダーシップを受け入れ、レジリエントで持続可能な変革の動きを生み出そう。
・価値観は、 本当に難しい決断のためにある。厳しいときこそ、 価値観に従おう。
・「新しいリーダーの立場にうまく慣れない」「あらゆる問題の答えを求められている」といったときは、 効果的な質問をすることに意識を向けよう。

７章　マイクロ視点　目の前にある「絶好機」

マイクロリ—ダーシップの4ポイント
１　権限関係なく「自分はリーダー」と思う
２　腕まくりをして直接仕事する
３　他者に「奉仕」する
４　「行動」を続ける

主なポイント
・マイクロリーダーシップは、 リーダーシップを「リーダーシップの瞬間」というシンブルかつ本質的な単位に分解する。その瞬間が目の前に現れたとき、あなたはいつでもそれをつかみ取れる。マイクロリーダーシップの実践に、 誰かの許可は不要だ。
・肩書がなくても、「権威に頼らず人を動かすカ」で変革を導ける。ティックトックへの動画投稿でスポーツ界の男女格差を訴えたセドナ・プリンスは、マイクロリ—ダーシップをフル活用してリーダーシップの瞬間をつかんだ。ジョン・チュウはいくつもの影響力のスーパーパワーを利用して、 変革の取り組みに参加するよう世界トップのロックバンドを説得した。
・影響力を使うことに、相手を操ろうとする不誠実さを覚えるケースもあるかもしれない。しかし、「関係性」「共感」「安心感」などの影響力のスーパーパワーを働かせることで、誠実かつ透明性の高い方法で効果的に影響力を行使できる。

８章　「包み込む」ように導く　「こんなリーダーがいたらいいのに」を地で行く

バークとタイタスは、最も包括的なリーダーとの比較によって、包括的ではないリーダーに共通する3つの特性を特定した
①「威圧的」である
②「えこひいき」をする
③「聞く耳」を持たない

「包容力のある人」になる6ステップ
①「目に見える形」で姿勢を示す
②「自分の間違い」を認める
③「好奇心」「驚き」を隠さない
④「異文化への理解」を持つ
⑤「コラボレーション」で人の特徴を活かす
⑥「自分の偏見」を認識する

エドモンドソンは心理的安全性を、
・人間関係上のリスクを取っても、チー厶では安全が確保されているという、メンバ—全員で共有されている信念
・意見を述べても、チー厶によって恥ずかしい思いをさせられたり、拒絶されたり、罰を与えられたりすることはないという確信
・メンバーが自分らしく振る舞える、個人間の信頼と相互尊重によって特徴づけられるチー厶風土
と定義する。

チーム全員が心理的に安全だと感じられるようにするために、チェンジメ—カーが使える戦術を4 つ紹介する
①　アイデア提案の「機会」を与える
②　「真逆の意見」を歓迎する
③　「前向きな失敗」を求める
④　「チー厶全体の合意」を得る(とくに、リ—ダー自身が提案したアイデアの場合)

ゴールマンは経営者が用いるリーダーシップ・スタイルを6つに分類し、それぞれの長所と短所を指摘する。
①強制型— 「私の言う通りにしろ」
②ビジョン型— 「私について来てほしい」
③ 関係重視型ー「人が先」
④民主型— 「君はどう思う? 」
⑤ペースセッター型-「私と同じように」
⑥コーチ型— 「これを試してみよう」

主なポイント
・心理的安全性は、グーグルが自社従業員を対象にした調査で発見した最重要の成功要因だ。特徴は、メンバ—間に信頼と尊敬があり、リスクを取ることが受け入れられ、誰かが発言しても恥ずかしい思いをしたり、発言を拒否されたりしないのが明確であることだ。
・包括的なり—ダ—になる最善策は、自分の偏見を認識し、改善する謙虚さを持つこと。
・チェンジメ —カーへの取り組みにダイバ—シティイコール多様性、エクイティイコール公平性、インクル—ジョンイコール包括性)の視点を持ち込むのは正しいことだ。多くの人に役立つイノベーションやソリューションを実現する機会をも増やす。

８章　変化を発火させる　アイデアから行動へ

ミュージシャンのジョーン・バエズは、「行動は絶望の解毒剤だ」と言った。

たとえどれだけ優れたチェンジメ—力— ・マインドセツトとり—ダーシップスキルがあっても、 何の行動も起こさなければチェンジメ—力—としてのインパクトはまったく生じないのだ

主なポイント
・チェンジメ—カーにとっての行動とは、チェンジメ—力— ・マインドセツ卜とチェンジメーカー・リーダーシップを実践して、 インパクト(影響力)を生じさせることだ。
・アイデアの裏づけがデ—タであれ実体験であれ、リ—ン・スタ—トアップの「構築— 計測— 学習」のモデルを用いれば、早い段階でその有効性をテストできる。

９章　変革が難しいとき　「みんな」をつかう

ノーブル・コレクティブは、変革を導く個人やチームを支援することを目的とした、組織心理学者とチェンジマネジメントの珥門家から成る集団だ。彼らは「変革を導く際によく出会う3 つのタイプの人たち」を特定している。

擁護者：擁護者とは、 私たちが伝える変革の可能性に熱心に賛同してくれる人のことだ。
皮肉屋：皮肉屋とは、変化に積極的に反対する人たちのことだ。
傍観者：傍観者とは、 変革においてどう行動すればいいのかわからない人たちのことだ。

「セオリー・オブ・チェンジ」は、次の3つの問いへの答えによって導かれる。
①生み出したい「インパクト」や「変化」は?
②そのインパクトや変化を生み出すのに必要な「仕組み」や「行動」は?
③目指す変化を達成したことを「確認する方法」は?

主なポイント
・変革の取り組みでは、早い段階から積極的に参加してくれる「擁護者」を引き込むことが肝心だ。そのためには、彼らに仕事を任せることが重要になる。変革の取り組みに懐疑的な「皮肉屋」を引き込むには、 意見に耳を傾ける、 小さく頼む、 といった方法が効果的だ。
・規範をつくる起業家精神を用いることで、肩書や状況を問わず、 公式な方法でも非公式な方法でもカルチャーの変革を導ける。
・チェンジメーカーは、 現状維持バイアスの壁に直面する。様々な対処策を講じよう。

１０章　チェンジメーカーキャンバス　「やること」を明確にする実行の章

主なポイント
・どんな変革でも、 最初の段階では、何から手をつければいいのかわからないものだ。
・まずは「Why(理由) 」から始めよう。自分にとって最も貴重な資源である「時間」をその変革に費やそうとする理由は何か?
・変革にはまわりの協力が欠かせないが、 取り組みに関わる形には「実行者」「エバンジェリスト」「コミュニティ」「同盟」の4タイプがあり、それぞれに合わせた方法で関与してもらうことが大切だ( たとえば「エバンジェリスト」は承認や社会的証明を与える役割、「同盟」のメンバ—はコラボレ—夕—として参加する役割を担ってくれる）。続きを読む