決定版 戦略プロフェッショナル　戦略独創経営を拓く

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  事業再生プロフェッショナルの要諦が、わかりやすい文体で書かれており頭にすーっと入りやすかった。時に辛辣な言葉でリーダー、経営者に必要な覚悟を感じ、論理性と情熱を2軸に、座学にてしっかりと戦略フレームワ…ークを学ぶ事とリアルではシンプルな戦略、目標の達成にとことんこだわる実行力が大事なんだと学んだ。続きを読む

  投稿日：2023.11.29

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  SHARP

  多くはないが、自分のやる気に火を付ける言葉多数。
  三枝さんの人生の一部が黒岩莞太というキャラクターに置き換えられているので読み易かった。
  
  ●私が考えるこの本の結論
  ・高い目標を持ち、手を抜かず、努力…を続けること
  
  ①この本を読んだ目的
  ・三枝さんの人生から何かを学びを得たかったため
  
  ②学んだこと
  ・大きな改革はそれまでの社員の価値観や行動に変更を迫るものだから、
  　社員が痛みを感じるのは当然だ。論理が十分に強く、成功の確率が高いと思われ、
  　しかもリーダーの語りに熱さを感じれば、皆は「よし、やってみよう」という意識になっていく。
  　しかしそうならない人や、陰で改革努力をサボる人は、経営幹部クラスの中にさえいる。
  　その現実の中で、改革リーダーは密かに待ち受けている「死の谷」をうまく越えていかなければならない。
  　└ 論理が十分に強く、成功の確率を高めることが自分の仕事
  ・居心地の良い環境に甘え、毎日グチをこぼし、周囲に同化していく自分を、
  　まずはそこから解放することが先
  ・小澤征爾は、スクーターでユーラシア大陸を横断して欧州に行き、カラヤンに師事し、
  　次いで米国でバーンスタインに師事した後、そこから世界的マエストロにデビューしていった。
  　わずか二〇代で日本最高峰のオーケストラ ＮＨＫ交響楽団を指揮した。
  　しかし楽団員と衝突して、追われるようにＮ響を去った。
  　└ パンク過ぎる
  ・黒岩は拍手をしながら自分の眼から溢れてくるものを止められなかった。
  　彼には小澤征爾が自分の境遇と重なって見えた。彼は日本のエスタブリッシュメントと決別し、
  　外れ者として欧米に活路を求めた。その日本人が、いま、外国人の楽団員と正装の聴衆に囲まれ、
  　舞台の上で一人喝采を浴びている。才能だけじゃないはずだ。
  　ここまで来るのに、彼はどれほどの孤独の壁を越えてきたことだろう。
  　黒岩は思い切り背中を叩かれた。帰りの地下鉄にすぐ乗る気になれず、ボストンの夜道を歩き回った。
  　「頑張らなきゃ。こんなところで負けちゃいけないんだ」とつぶやき続けた。
  　└ 自分の悩みなんて本当にちっぽけだ
  ・「自分の人生の野心とは何だろう。まだ見えない。しかし自分は野心を抱き、勝負を続けていける者になりたい」
  　└ 勝負は続けよう
  ・戦略の要諦曰く、強くなりたければ、人の後ろを追いかけるな、創造的ゲームを仕掛けろ、であります。
  ・粗利益率の重要性
  ・予測を当てた時の、してやったりの満足感。それが戦略プロフェッショナルの醍醐味。
  　└ 自分もこれをマーケティングでやりたい！
  ★仮説は生煮えのままで良い
  
  ★「戦略プロフェッショナル」の条件
  （１）トップとして、強いリーダーシップを発揮する「覚悟」があること。
  　その目標がなぜ達成されなければならないかを部下に説明し、
  　士気を鼓舞し、創意工夫を促し、「共に考え、共に戦う気概」を見せなければならない。
  （２）新しい戦略を考え出す「作業手順をマスター」していること。作業のステップごとに、
  　どんな選択肢があるのかきちんとチェックし、責任者として、その都度、意思決定をしていく。
  　それを詰めていく「緻密さ」を持っていること。
  （３）誰もやったことのない新しい戦略を実行に移そうというのだから、
  　多少のリスクは気にせず、また何があっても「夜はグーグーとよく眠れる」性格であること。
  
  ・良い戦略はシンプル
  ・画期的な成果を収めるマーケティング戦略は、
  　しばしば、営業マンのそれまでの常識や習性を「逆撫で」する内容を持っている。
  　└ 結局イカれた施策が画期的に物事を変える
  
  ・三枝さんにも承認欲求があった（結論だれにだって承認欲求はある）
  └ 黒岩の正直な気持ちを明かせば、彼は Ａ社長から「この会社の経営を、あの行き詰まり状態から、
  　 よくここまでもってきてくれた。ありがとう」と言って欲しかった。しかしその言葉はなかった。
  
  ・彼は自分が経営トップとして改革を推進すれば、それが社員それぞれの能力を引き上げる機会になり、
  　皆もそれに生き甲斐を感じて、苦しくても頑張ってくれるだろうと、心底、思っていた。
  　ところがどっこい。改革などは迷惑なことで、自分は普通の勤務がしたいだけだという人が結構いる。
  　その感覚に染まってしまえば、改革への強い同感や切迫感を抱くことなどできない。
  　黒岩は自分の会社でもその点は同じなのだという現実をこの事件で思い知った。
  　└ その通り、適材適所
  ・【個人の生き方】人々が会社で働くとき、それぞれが違う価値観や人生観を持ち、
  　上方志向の強さ弱さもバラバラである。経営者がいくら自分の理念や考え方を語ったところで、
  　社員は改革者と同じ動機で動いてくれているとは限らない。黒岩莞太はそのことを、
  　経営者の初陣を日本で四年間務めたところで、ようやく、痛みをもって厳しく認識した。
  
  
  ③読書からのアクションプラン
  ・「戦略プロフェッショナル」の条件は何度も読み直す
  ★論理が十分に強く、成功の確率を高めてチームを導く
  ・居心地の良い環境から自分を解放する（常に意識しておく）
  ・高い目標を持て
  ・手抜きをしない
  　└ 上司から求められたものは必ず100％返す、できれば120％で返す
  　　 この20％の違いがプロかアマの実力の違いに繋がっていく
  ・リスクを取れ
  ・学んだままで終わらず、自論と仮説を組み合わせて、実践しろ
  ・叱っても社員のマインドは変わらない、論理的に話し、自発的に行動させるようにする
  ・何があっても「夜はグーグーとよく眠れる」性格であろう
  ・社員はそれぞれ適性や志向の違いがあるので、一律に高い目標や役割を課すことは避ける。
  　個人に対し、個人能力と適性に見合った役回りを設定することにもっと配慮する。
  ・どれだけ多忙でも、年をとっても、偉くなっても、面倒な表情を見せることはしない
  　└ LIKE A 板垣與一（経済学者、富山新湊出身！）
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  投稿日：2024.03.21

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